Als leidinggevende krijg je soms te maken met een team waar de spirit uit is: medewerkers doen trouw hun werk, er zijn geen grote conflicten, iedereen is min of meer aardig voor elkaar, maar het werk wordt eerder plichtmatig dan passievol opgepakt. Wellicht krijg je te maken met een team waarin iedereen kijkt naar de leidinggevende om zaken op of aan te pakken: medewerkers zien wel dat de processen waar ze mee bezig zijn, verbeteringen behoeven, maar men accepteert de situatie. Medewerkers voelen zich soms wel een onderdeel van een groter geheel, maar zien vaak niet hoe ze invloed op het hele proces kunnen uitoefenen. Gevolg: het werk wordt gedaan, maar er wordt niks gedaan aan wat beter zou kunnen.
Leidinggevenden proberen veelal met veel energie en positiviteit verandering te brengen: het ene voorstel na het andere voorstel doen ze om het proces te verbeteren, het ene initiatief na het andere initiatief. Vaak zijn medewerkers best blij met al die initiatieven (niet altijd..), maar als leidinggevende merk je vaak dat vooral jij erg hard moet trekken, dat jij vooral energie moet geven en dat er weinig terugkomt van je medewerkers.
Het geven van energie zonder dat er iets terugkomt aan energie is een belangrijke reden waarom leidinggevenden vaak stuk lopen in hun werk. Het gevoel dat je vooral trekker bent, maar -ook al verandert er wel iets ten goede- je weinig ondersteuning krijgt.
Model van Tuckman
Dit is een belangrijk moment om na te denken over teamontwikkeling. Hoe kun je werken aan een dreamteam? Om de juiste acties te kunnen bepalen, is het goed om na te denken wat de huidige status van je team is. In het bekende model van Tuckman (1967) worden de stadia van groepsvorming doorlopen. Oorspronkelijk benoemde hij deze vier fases, in het Nederlands vormen, stormen, normeren en presteren. In de jaren zeventig voegde hij er nog een vijfde fase aan toe, namelijk ‘afscheid nemen’. Hier focus ik me echter op de basis van zijn model.
De gedachte is dat ieder team deze vier fases doorloopt: de ene fase kan langer duren dan de andere, wellicht sta je niet aan het begin van de vorming van het team en val je er midden in, maar het is een soort vaststaande cyclus als je naar de levensfase van een team kijkt. Interessant aan bovenstaande weergave is dat het proces steeds weer min of meer opnieuw begint. Als we het proces proberen te typeren, zou je kunnen zeggen dat als je een team formeert (fase 1) dat het dan vaak als een soort werkgroep functioneert waarbij iedereen wel zijn ding doet, maar dat dat in eerste instantie allemaal los van elkaar gebeurt en dat het team nog los zand is. Er is geen gemeenschappelijke identiteit: alle medewerkers functioneren als individuen. Als de eerste conflicten komen en het in de onderlinge relaties in het team gaat stormen (fase 2) dan valt ook de effectiviteit van het team direct terug (zie de snelle en scherpe terugval in prestaties). Het is de periode dat men meer aandacht heeft voor wie het voor het zeggen heeft, wie de aangewezen leiders zijn en hoe die zich verhouden ten opzichte van de informele leiders. In ieder groepsproces is dit een essentiële fase. Als de eventuele conflicten bijgelegd worden en er ontstaat duidelijkheid over de verhoudingen, dan komt er zicht op hoe je met elkaar om zou willen gaan en hoe je samen zo goed mogelijk kunt functioneren. Deze periode van regels stellen noemen we de normeringsfase (fase 3). Als de aanpak voor iedereen duidelijk is en er is goede communicatie over de afspraken en over wat iedereen nodig heeft, dan komt de fase waarin je de vruchten gaat plukken van de eerdere fases: een en ander leidt tot de beoogde prestaties (fase 4). Als het een hele tijd goed gaat, komen er na verloop van tijd weer nieuwe conflicten. (fase 2) Dat is logisch, omdat omstandigheden veranderen, karakters soms veranderen, er komen soms nieuwe medewerkers bij (deels terug naar fase 1), etc. Je doorloopt als team de fases steeds opnieuw.
Versimpeling van de werkelijkheid
Het Tuckmanmodel is een duidelijke versimpeling van de werkelijkheid: in plaats van lineair lopen fases veelal door elkaar heen. Je zou bijvoorbeeld kunnen zeggen dat elke keer wanneer er iemand in het team vervangen wordt, je weer door de vormingsfase moet. Hoewl dus kritiek op dit model wel mogelijk is, is de kracht van het model dat het zo herkenbaar is. Ieder model is een versimpeling van de werkelijkheid en het model van Tuckman blijkt nog steeds heel bruikbaar. Wil je werken aan de ontwikkeling van je team dan is de fase waarin je met je team zit, bepalend voor wat je kunt doen. Je kunt het wel over eigenaarschap willen hebben, maar als je nog volop in de stormingsfase zit moet je wellicht eerst andere stappen maken.
Denken over de ontwikkeling van je team, is dus beginnen met analyseren. Wat zie je, wat merk je? In welke fase zit je met je team? Dan pas kun je aan de slag met effectieve maatregelen om je team verder te helpen.
De SVTP-training Teamontwikkeling helpt je om van analyse de stap te nemen naar maatregelen die een boost geven aan de ontwikkeling van je team.
