Nederland schudde op zijn grondvesten: sommigen zijn euforisch, anderen maken zich zorgen over de gevolgen van deze wending naar rechts. Uit interviews wordt steeds meer duidelijk dat deze verandering voortkomt uit het gevoel van onvrede: mensen zijn ontevreden en voelen zich niet gezien en gehoord. Met als gevolg dat andere politieke leiders vanuit andere standpunten en overtuigingen voor ons land en alle inwoners gaan strijden, want zoals Ahmed Aboutaleb verwoordde in een talkshow: ’De meerderheid heeft de taak ook voor de minderheid te zorgen.’  

Ik zie wel parallellen met wat er in sommige organisaties speelt. Ook daar is er soms ontevredenheid omdat er in het management besluiten worden genomen over de hoofden van medewerkers heen, omdat geld de drijfveer is en niet de manier waarop en ten koste van wat targets moeten worden behaald. Ook daar hebben medewerkers soms het gevoel dat er te weinig oog is voor hen, voor behoefte en wensen, met als gevolg dat de effectiviteit, efficiëntie en werkgeluk en -tevredenheid niet optimaal is. 

Misschien ten overvloede maar in al die gevallen wil ik die CEO’s, managers en teamleiders nogmaals doordringen van het feit dat je als leiders zorg hebt voor het welzijn van al je medewerkers. Je bent pas een sterk merk en een oersterke organisatie die tegen een stootje kan en tegenslagen weet te overwinnen als je investeert in je team en in je medewerkers.

Aan de basis van een succesvolle organisatie staat immers een sterk en allround team. In Leiderschap op basis van je sterke punten (Rath, 2018) worden de volgende eigenschappen van dergelijke sterke teams beschreven:

• Ze overleven conflicten omdat ze zich op het resultaat focussen en meningsverschillen niet de boventoon laten voeren.
• Ze geven prioriteit aan het belang van de organisatie en zetten persoonlijke ego’s op een tweede plan.
• Ze omarmen diversiteit en weten daar optimaal gebruik van te maken.
• Ze trekken talent aan waardoor de lat hoog blijft en teamleden het beste in elkaar blijven oproepen.

Als team ben je niet zomaar een sterk team; daar moet tijd en energie worden gestoken. Tijd, energie en geld steken in teamontwikkeling zorgt voor: waardering, inzicht en begrip voor elkaar, een gezamenlijke focus en het op een effectieve en efficiënte manier behalen van resultaten. 

Organisaties en teams zijn verschillend en vragen een verschillende aanpak.

Goed leiderschap is geen circusact die je keer op keer uitvoert. Goed leiderschap vraagt aandacht, goed luisteren, een stapje terug doen om te kunnen bepalen wat er nodig is en op welk manier jij als manager of teamleider het team kan ondersteunen.

Er zijn teams die nog niet zo afgestemd zijn op elkaar en die daardoor afhankelijk zijn van hun leidinggevende. Er is een grote behoefte aan kaders en structuur en heldere afspraken. Er wordt een fundament voor samenwerken gelegd, maar ondersteuning, sturing en kaders van de leidinggevende blijft gedurende een lange periode noodzakelijk.

Zodra binnen teams de gezamenlijke doelen helder zijn en teamleden zich meer eigenaar voelen van hun bijdrage voor het behalen van de organisatiedoelstellingen start er een wat turbulente periode. De onderlinge samenwerking tussen teamleden is namelijk intensiever dan in de fase waarin het team nog niet zo afgestemd op elkaar is. Meer samenwerking brengt echter ook verschillen aan het licht en daarmee irritaties en frustraties. Er vinden ‘autoriteitsgevechten’ plaats tussen teamleden en ook met de leidinggevende. Dit vraagt van leidinggevende om zo veel mogelijk als objectief observator het geheel te bezien en zich  niet persoonlijk aangevallen te voelen of partij te trekken voor de één of ander. Deze turbulente periode van het team vraagt van een leidinggevende om ‘op zijn handen te blijven zitten‘ en niet meteen in de oplosmodus te schieten, maar dingen bespreekbaar te maken, gedrag te spiegelen, observaties te delen, feedback te geven.  

Pas als een team de relationele issues effectief en functioneel weet aan te pakken, kan alle beschikbare energie van de individuele teamleden taakgericht ingezet worden. Het team functioneert zelfstandig en weet resultaten te bereiken onder andere door de optimale samenwerking. Iedere (niet al te grote) verandering zal het team niet op hun grondvesten doen schudden. Als leidinggevende van een bijna zelfstandig functionerend team is het belangrijk dat je de teamleden de vrijheid geeft en ervoor zorgt dat de context en de faciliteiten voldoende ondersteunend zijn. 

Jong, J. d. (2021). COMPETENTE MENSEN, INCOMPETENTE TEAMS, Handboek voor het interveniëren met impact in samenwerking.Amsterdam: Boom.

Gedrag is vooral afhankelijk van de context en wordt in mindere bepaald door nature en nurture. 

In welk gezelschap je ook verkeert er bestaat altijd zoiets als geschreven en ongeschreven regels; er is een systeem waar jij en je gezelschap deel van uitmaken en waarin jullie iets gemeenschappelijk hebben wat jullie verbindt. Binnen je werkomgeving bijvoorbeeld maak je onderdeel uit van een taaksysteem. Met je collega’s heb je gezamenlijke taken en doelen. In zo’n taaksysteem is er sprake van een onder- en een bovenstroom (Jong, 2021). Die bovenstroom is vaak heel duidelijk en helder: je praat met elkaar over taken en doelen en je maakt met elkaar afspraken om deze te behalen binnen de beschikbare tijd. In de onderstroom gebeurt er ontzettend veel meer. Je stapt namelijk als individu in een sociale context waar je in eerste instantie bezig bent met het bepalen van je eigen positie en het overleven in relatie tot je collega’s. In teams die nog niet zo op elkaar zijn afgestemd gaat de individuele energie van jou en je collega’s vaak vooral uit naar jezelf en jouw positie in dit systeem. Het zoeken naar positie zorgt voor een focus op het ‘ik’ en niet op het ‘wij’.

Het gevolg: hoe meer jij en je collega’s gericht zijn op het ‘ik’, hoe minder je als team bezig bent met het behalen van de gezamenlijke doelen. 

Moeten we dus inderdaad stoppen met individuele ontwikkeltrajecten? Dat is iets te kort door de bocht natuurlijk geeft dat ook dat heel veel inzicht, maar gedrag is niet alleen maar persoonlijk. Je kunt je pas echt ontwikkelen als je als team leert kijken naar wat er gebeurt, welke invloed je op elkaar uitoefent, welk gevolg dat heeft voor jouw individuele gedrag en wat er nodig is om met elkaar te groeien.  

Jong, J. d. (2021). Competente mensen, Incompetente teams, Handboek voor het interveniëren met impact in samenwerking. Amsterdam: Boom.