Artikelen

Soms was of is het door corona niet mogelijk om te waken bij een dierbare, of mocht je niet aanwezig zijn bij de uitvaart. Dat kan invloed hebben op het rouwproces. Toch is het mogelijk om alsnog mooi afscheid te nemen. Door corona gingen veel dingen op een andere manier. Misschien was ook het afscheid van een dierbare anders dan je had gewild. Misschien kon je niet aan het sterfbed zitten, wellicht mocht je niet aanwezig zijn bij de uitvaart. Om los te laten en de dood te aanvaarden, zijn dat soort rituelen juist zo belangrijk. In hoeverre is deze andere manier van afscheid nemen van invloed op ons rouwproces? Hoe kunnen we de draad van het leven uiteindelijk toch weer oppakken? Rouwdeskundige en SVTP-trainer Stéphanie Beijnes geeft antwoord.

Wat maakt rouw in tijden van corona anders?

‘Veel nabestaanden hebben tijdens de corona-uitbraak in het voorjaar niet kunnen waken aan het sterfbed van hun dierbare. In het ziekenhuis of het verpleeghuis mochten daar vaak maar een of twee mensen bij aanwezig zijn. Dat waken en het meemaken van het moment van sterven, is een belangrijk onderdeel van het rouwproces. Het helpt je om iemand los te laten, om vrede te hebben met zijn of haar dood. In mijn ervaring hebben mensen die van dichtbij het sterfbed hebben meegemaakt, meer rust. Omdat ze hebben ervaren dat hun dierbare bereid is het leven los te laten en zich over te geven.’

Hoe kun je alsnog goed afscheid nemen?

‘Als mensen het gevoel hebben dat ze niet passend afscheid hebben kunnen nemen, kun je op zoek gaan naar een manier om dat alsnog te doen. Een van de methoden die ik graag gebruik heet ‘voice dialogue’. Daarbij zet ik twee stoelen tegenover elkaar. De nabestaande gaat op de ene stoel zitten, sluit zijn ogen en verbeeldt zich dat degene die is gestorven op de andere stoel zit. Visualiseren noemen we dat. En dan zeg je wat je nog graag zou willen zeggen tegen je dierbare. Soms is dat iets wat nog niet afgerond was, maar meestal is dat liefdevolle dankbaarheid voor wie de ander is geweest en wat hij of zij voor je heeft betekend. Daarbij probeer je de andere in levende lijve te zien. Zo iemand zit in je hart. Als je je ogen sluit, komt dat beeld heel levendig in je op. Je ‘herinnert’ je iemand dan. Mensen vinden het soms ook moeilijk om zich niet door hun gedachten mee te laten slepen. Als je hardop zegt wat je graag nog wil zeggen, krijgt het betekenis en kun je het afscheid afronden. Daarna kun je de draad weer oppakken en beter door met je leven.’

En als je niet bij de uitvaart kon zijn?

‘Heel veel mensen konden door corona niet een uitvaart bijwonen, omdat het aantal aanwezigen beperkt moest blijven tot dertig personen. Het blijft vreemd om fysiek afstand te moeten houden juist op een moment dat je een arm om iemand zou willen slaan of liefdevol geknuffeld zou willen worden. En de nazit, altijd zo’n belangrijk onderdeel van de uitvaart, is nu ook aan regels gebonden. Wat heel waardevol kan zijn is een herdenking waarbij iedereen zijn herinneringen deelt in een video-meeting. Belangrijk is dat er iemand is die dat in goede banen leidt, die het inleidt en die mensen het woord geeft, net als bij een echte uitvaart. Ook handig als mensen van tevoren hebben nagedacht over wat ze zouden willen zeggen of voorlezen. Dat klinkt allemaal een beetje ongemakkelijk, maar je zult zien dat als je je daaroverheen zet, ook zo’n video-bijeenkomst intiem en warm kan zijn. Het gaat erom dat je samen het verlies van een geliefd persoon met een ritueel herdenkt.’

Wanneer moet je je zorgen maken dat het rouwproces niet natuurlijk verloopt?

‘Rouwen hoort erbij. Maar sommige mensen krijgen er echt last van, het verstoort het dagelijks leven. Als je slecht slaapt, vaak in paniek wakker wordt, deprimerende gedachten hebt, concentratieproblemen, een korter lontje, onbeheersbare emoties op een lastig moment, bijvoorbeeld in een vergadering. Kortom, als de emoties over je heen spoelen als een vloedgolf. Ik zeg altijd: je gaat voor je auto naar de garage, voor je haren naar de kapper. Waarom zou je hiervoor geen hulp zoeken bij een deskundige?’

5 tips die je helpen doorleven

• Maak verbinding met de mensen om je heen. Drink al videobellend een kopje koffie samen of durf te vragen om praktische steun.
• Realiseer je dat je misschien onbewust een muur opwerpt voor je emoties waardoor rouw geen ruimte krijgt. Vraag je omgeving om je hier bewust van te maken.
• Organiseer via skype, WhatsAppvideo of een andere app een avond om herinneringen op te halen aan jullie overleden dierbare. Mooie herinneringen geven troost en kunnen kracht geven om weer vooruit te kijken.
• De natuur heeft op veel mensen een kalmerend en helend effect. Met name in deze chaotische tijd vind je er rust en ruimte voor je eigen gedachten en emoties. Ga joggen of wandelen in het bos – alleen of op afstand met een dierbaar iemand.
• Wanneer de wereld weer ‘normaal’ is, weten we nog niet. Maar spreek met jezelf af dat jullie een herdenkingsmoment plannen zodra het weer kan. Zonder beperkingen, helemaal op jullie manier.

(Dit artikel verscheen eerder op www.dela.nl.)

Kijk ook eens bij de SVTP-training Omgaan met rouw en verlies op het werk als je meer wilt weten over hoe je medewerkers en collega’s op een goede manier kunt begeleiden bij rouw en verlies.

In de week van 6 tot en met 14 maart werd in de Week van Hoogbegaafdheid het onderwerp hoogbegaafdheid maar weer eens op de agenda gezet. Want hoewel er zo’n 350.000 hoogbegaafden in Nederland leven, roept de term niet bij iedereen positieve gedachten op en nog steeds bestaan er misvattingen en vooroordelen over wat hoogbegaafden wel of niet kunnen en wat ze (in onderwijsland) wel of niet nodig hebben om goed uit de verf te komen.

Kooijman (2008) beschrijft een hoogbegaafde als iemand die een snelle en slimme denker is en die complexe zaken aankan. Een hoogbegaafde is een autonoom, nieuwsgierig, sensitief en emotioneel mens dat heel intens leeft. Om tegemoet te komen aan de manier van denken en leren is er op de basis- en middelbare school steeds meer aandacht hoewel nog steeds mondjesmaat. In het hoger en universitair onderwijs ontbreekt die aandacht. Waarschijnlijk door de misvatting die er bestaat met betrekking tot hun hoge intelligentie. Het idee dat hoogbegaafden met twee vingers in hun neus de studie volgen, afronden en naar alle waarschijnlijkheid er een tweede studie naast volgen is niet de realiteit. Hoogbegaafdheid is één van de vele redenen waardoor studenten uitvallen.

Naar schatting ligt het percentage hoogbegaafden op hogescholen en universiteiten op 10 tot 15% waarvan er een deel van studenten zich niet eens bewust is van het feit dat hij/zij hoogbegaafd is. Simone Eringfeld, zelf hoogbegaafd, onderwijskundige, coach en verbonden aan de University of Cambridge, begeleidt begaafde scholieren en studenten in hun talentontwikkeling. In het Parool van 10 maart 2021 stelt zij dat hoogbegaafden misschien wel uitvallen omdat ze te slim zijn om te studeren, waardoor er uiteindelijk cognitief talent verloren gaat. Het probleem is echter dat je niet meteen denkt aan hoogbegaafdheid als een student al aan meerdere studies is begonnen, uiteindelijk geen diploma ontvangt, een langstudeerder wordt en wat aanmoddert, teleurgesteld en boos is op zichzelf en gefrustreerd raakt omdat het onderwijssysteem een systeem is waarin hij/zij zich niet huis voelt. Je zal deze student misschien eerder als lui bestempelen dan als hoogbegaafd.

Het herkennen, begeleiden en ondersteunen van deze groep (verborgen) hoogbegaafde studenten is noodzakelijk om uitval vanwege deze reden te voorkomen en verminderen. Het in 2019 opgerichte netwerk Hoogbegaafden Hoger Onderwijs (HB-HO) onderschrijft de noodzaak en dit landelijke netwerk stelt zichzelf tot doel om Hogescholen en Universiteiten te informeren over het belang van begeleiding en ondersteuning van hoogbegaafden studenten. De vraag is natuurlijk wat oorzaken van uitval zijn onder hoogbegaafde studenten. Zodra deze in beeld zijn is het mogelijk te zoeken naar oplossingen.

UITDAGING

Voor Simone bleek de oplossing te liggen in uitdaging. Nadat ze na vijf maanden stopte met haar eerste studie besloot ze zich uiteindelijk in te schrijven voor drie studies. Achteraf gezien was het de uitdaging die ze miste in het jaar dat ze zich voor slechts één studie had ingeschreven. Doordat de studiestof te makkelijk is, het tempo mogelijk te laag ligt en verveling snel toeslaat als een specifieke studie niet tegemoet komt aan de brede interesses en informatiebehoefte van een hoogbegaafde student kan deze snel verveeld raken met als gevolg dat het hen aan motivatie ontbreekt om zich te storten op de studie.

BEGELEIDING

Simone heeft tijdens haar Masterstudie aan de Cambridge universiteit ervaren dat de manier waarop daar het onderwijs is ingericht heel erg goed bij haar paste. Het komt neer op individuele  begeleiding. Er was een tutor die zich bekommerde om haar welzijn en een supervisor die probeerde in de begeleiding Simone als denker, onderzoeker en wetenschapper naar een hoger level te tillen. Deze aanpak lijkt bij te dragen aan studiesucces: de cijfers tonen namelijk aan dat in Cambridge de studieuitval van eerstejaarsstudenten gemiddeld rond 1 procent ligt terwijl in Nederland 17% van de gestarte eerstejaarsstudenten aan de universiteit uitvalt.

In Nederland is de overgang van de middelbare school naar de universiteit en hogeschool groot.  De mate van begeleiding op de hogeschool en universiteit is in vergelijking met de begeleiding op de middelbare school minimaal. Op de hogeschool of universiteit wordt er al snel verwacht dat studenten zelfstandig aan de slag gaan met de leerstof. Hoogbegaafden die nog niet eerder veel moeite hebben moeten doen om te leren hebben vaak onvoldoende studievaardigheden ontwikkeld om dit goed op te pakken.

HELICOPTERVIEW

In ons onderwijssysteem bieden we leerstof vaak bottom-up aan. De hoeveelheid informatie wordt in delen opgeknipt om het voor studenten behapbaar te houden. Hoogbegaafde studenten hebben echter het gehele plaatje nodig om alles te kunnen overzien waarna zij zelf alle losse delen kunnen plaatsen, betekenis geven en begrijpen. Als het totale plaatje ontbreekt is het voor hen lastig om verbanden te leggen en de losstaande informatieonderdelen te onthouden en te reproduceren.

STRESS

Veel hoogbegaafde studenten zijn perfectionistisch. Ze leggen de lat hoog en hebben het gevoel dat er altijd nog meer informatie te vinden is en dat het beter kan. Coaches van hoogbegaafde studenten zien hun cliënten vaak struggelen met een laag zelfbeeld en faalangst. Hoogbegaafden hebben hoge verwachtingen van zichzelf. Om ervoor te zorgen dat ze zichzelf en hun omgeving niet teleurstellen besluiten hoogbegaafde studenten voor de veilige weg te kiezen en niet te leren. Gaan voor een 6 is dan een veilige optie, maar op een hogeschool of universiteit resulteert niet leren niet automatisch meer tot een voldoende. Tentamens zorgen hiermee voor stress: niet leren haalt de druk van de schouders, maar zorgt er ook voor dat er onvoldoende resultaten gehaald kunnen worden. Vermijdingsgedrag is een hoogbegaafde student om deze reden dan ook niet vreemd: liever het tentamen niet maken dan die enorme stress het hoofd te moeten bieden. Het tegenovergestelde is overigens ook mogelijk. Omdat de hoogbegaafde zich niet wil onderscheiden van de ander kan vermijden, onderpresteren en uitstelgedrag ook leiden tot in ieder geval niet te goed, en te succesvol presteren in de ogen van studiegenoten.

SENSITIVITEIT

Hoogbegaafde studenten zijn zoals al eerde beschreven vaak sensitief en emotioneel. Ze nemen veel prikkels waar, maar vinden deze (emotionele) prikkels lastig een plek te geven in hun vaak rationeel ingestelde leven. Het zich anders voelen wordt met name opgeroepen in communicatie en interactie met studiegenoten. Dit kan leiden tot een gevoel van onzekerheid (ik word niet begrepen), in twijfel en eenzaamheid (ik pas hier niet) en in somberheid wat tot gevolg kan hebben dat de studie gestaakt wordt.

Het is fantastisch om te zien dat het netwerk Hoogbegaafden Hoger Onderwijs (HB-HO) steeds meer voeten aan de grond krijgt in het hoger en universitair onderwijs. Maar dat we er nog lang niet zijn is duidelijk. Om de hoogbegaafde studenten volledig tot hun recht te laten komen is het nodig om kritisch te kijken naar de manier waarop het onderwijs en de begeleiding is ingericht. Studiebegeleiders, mentoren en decanen hebben meer kennis en tools nodig om hoogbegaafde studenten te herkennen en hen zo te begeleiden dat hun cognitieve talent volledig benut wordt. 

Kijk ook eens bij de SVTP-training ‘Hoogbegaafdheid in het hoger onderwijs’.

Als leidinggevende krijg je soms te maken met een team waar de spirit uit is: medewerkers doen trouw hun werk, er zijn geen grote conflicten, iedereen is min of meer aardig voor elkaar, maar het werk wordt eerder plichtmatig dan passievol opgepakt. Wellicht krijg je te maken met een team waarin iedereen kijkt naar de leidinggevende om zaken op of aan te pakken: medewerkers zien wel dat de processen waar ze mee bezig zijn, verbeteringen behoeven, maar men accepteert de situatie. Medewerkers voelen zich soms wel een onderdeel van een groter geheel, maar zien vaak niet hoe ze invloed op het hele proces kunnen uitoefenen. Gevolg: het werk wordt gedaan, maar er wordt niks gedaan aan wat beter zou kunnen.

Leidinggevenden proberen veelal met veel energie en positiviteit verandering te brengen: het ene voorstel na het andere voorstel doen ze om het proces te verbeteren, het ene initiatief na het andere initiatief. Vaak zijn medewerkers best blij met al die initiatieven (niet altijd..), maar als leidinggevende merk je vaak dat vooral jij erg hard moet trekken, dat jij vooral energie moet geven en dat er weinig terugkomt van je medewerkers.

Het geven van energie zonder dat er iets terugkomt aan energie is een belangrijke reden waarom leidinggevenden vaak stuk lopen in hun werk. Het gevoel dat je vooral trekker bent, maar -ook al verandert er wel iets ten goede- je weinig ondersteuning krijgt.

Model van Tuckman

Dit is een belangrijk moment om na te denken over teamontwikkeling. Hoe kun je werken aan een dreamteam? Om de juiste acties te kunnen bepalen, is het goed om na te denken wat de huidige status van je team is. In het bekende model van Tuckman (1967) worden de stadia van groepsvorming doorlopen. Oorspronkelijk benoemde hij deze vier fases, in het Nederlands vormen, stormen, normeren en presteren. In de jaren zeventig voegde hij er nog een vijfde fase aan toe, namelijk ‘afscheid nemen’. Hier focus ik me echter op de basis van zijn model.

De gedachte is dat ieder team deze vier fases doorloopt: de ene fase kan langer duren dan de andere, wellicht sta je niet aan het begin van de vorming van het team en val je er midden in, maar het is een soort vaststaande cyclus als je naar de levensfase van een team kijkt. Interessant aan bovenstaande weergave is dat het proces steeds weer min of meer opnieuw begint. Als we het proces proberen te typeren, zou je kunnen zeggen dat als je een team formeert (fase 1) dat het dan vaak als een soort werkgroep functioneert waarbij iedereen wel zijn ding doet, maar dat dat in eerste instantie allemaal los van elkaar gebeurt en dat het team nog los zand is. Er is geen gemeenschappelijke identiteit: alle medewerkers functioneren als individuen.  Als de eerste conflicten komen en het in de onderlinge relaties in het team gaat stormen (fase 2) dan valt ook de effectiviteit van het team direct terug (zie de snelle en scherpe terugval in prestaties). Het is de periode dat men meer aandacht heeft voor wie het voor het zeggen heeft, wie de aangewezen leiders zijn en hoe die zich verhouden ten opzichte van de informele leiders. In ieder groepsproces is dit een essentiële fase. Als de eventuele conflicten bijgelegd worden en er ontstaat duidelijkheid over de verhoudingen, dan komt er zicht op hoe je met elkaar om zou willen gaan en hoe je samen zo goed mogelijk kunt functioneren. Deze periode van regels stellen noemen we de normeringsfase (fase 3). Als de aanpak voor iedereen duidelijk is en er is goede communicatie over de afspraken en over wat iedereen nodig heeft, dan komt de fase waarin je de vruchten gaat plukken van de eerdere fases: een en ander leidt tot de beoogde prestaties (fase 4). Als het een hele tijd goed gaat, komen er na verloop van tijd weer nieuwe conflicten. (fase 2) Dat is logisch, omdat omstandigheden veranderen, karakters soms veranderen, er komen soms nieuwe medewerkers bij (deels terug naar fase 1), etc. Je doorloopt als team de fases steeds opnieuw.

Versimpeling van de werkelijkheid

Het Tuckmanmodel is een duidelijke versimpeling van de werkelijkheid: in plaats van lineair lopen fases veelal door elkaar heen. Je zou bijvoorbeeld kunnen zeggen dat elke keer wanneer er iemand in het team vervangen wordt, je weer door de vormingsfase moet. Hoewl dus kritiek op dit model wel mogelijk is, is de kracht van het model dat het zo herkenbaar is. Ieder model is een versimpeling van de werkelijkheid en het model van Tuckman blijkt nog steeds heel bruikbaar. Wil je werken aan de ontwikkeling van je team dan is de fase waarin je met je team zit, bepalend voor wat je kunt doen. Je kunt het wel over eigenaarschap willen hebben, maar als je nog volop in de stormingsfase zit moet je wellicht eerst andere stappen maken.

Denken over de ontwikkeling van je team, is dus beginnen met analyseren. Wat zie je, wat merk je? In welke fase zit je met je team? Dan pas kun je aan de slag met effectieve maatregelen om je team verder te helpen.

De SVTP-training Teamontwikkeling helpt je om van analyse de stap te nemen naar maatregelen die een boost geven aan de ontwikkeling van je team.

Vijf ingrediënten voor goede samenwerking

Om goede resultaten te behalen heb je elkaar nodig. In de ideale wereld verloopt dit soepel. Je krijgt energie van het sparren met anderen, je merkt dat je productiever wordt en je hebt plezier in wat je doet en met elkaar voor elkaar krijgt. De realiteit is echter vaak anders: samenwerken is niet per se makkelijk. Je hebt in interactie met anderen te maken. Geen enkele relatie is echter alleen maar werkgerelateerd. Gilbert Eijkelenboom beschrijft in  ‘People Skills for Analytical Thinkers’ dat elke relatie persoonlijk is. Hoe beter je jezelf en de andere persoon kent, hoe makkelijker de interactie en de samenwerking zal worden. Samenwerken vraagt dus niet per definitie om problemen, maar goed samenwerken vraagt om tijd, energie en aandacht.

VERTROUWEN

Om van een groep een goed presterend team te maken is heel veel tijd nodig. Helaas volstaan die jaarlijks ontzettend coole en te gekke teambuildingsdagen met gave activiteiten niet. Om een goed presterend team te bereiken is het noodzakelijk daar consequent energie en tijd in te steken.

Veel goedkoper en op termijn effectiever zijn bijvoorbeeld dagelijks ‘verplichte’ koffiepauzes. In deze voor je gevoel onproductieve momenten leg je de basis voor teamsucces. In deze momenten kletsen collega’s bij, leren ze elkaar beter kennen, ontstaat er een basis van vertrouwen wat maakt dat bij problemen, frustraties, lastige situaties, en fouten die gemaakt zijn, collega’s zich eerder durven uit te spreken en hulp durven te vragen omdat er een basis van vertrouwen is ontstaan. Vertrouwen is volgens de piramide van Lencioni het fundament van elk team.

Investeren in tijd voor elkaar is daarmee noodzakelijk. Behalve koffiemomentjes, zijn er veel meer mogelijkheden om elkaar beter te leren kennen om meer inzicht in en begrip voor elkaar te krijgen.  Bijvoorbeeld door met regelmaat evenementen te organiseren en ook door (met behulp van een tool) inzicht te krijgen in elkaars drijfveren en stijl van denken, leren en communiceren. Niet vanwege de uitslag, maar vanwege het proces dat je met je team doorloopt in de zoektocht naar overeenkomsten en verschillen, onderliggende overtuigingen en kwaliteiten waardoor er een gemeenschappelijke taal ontstaat.  Pas als het fundament van vertrouwen sterk genoeg is, is het mogelijk verder te bouwen aan je team.

CONFLICT

Als er vertrouwen is, is het ontstaan van een probleem geen groot obstakel en geen reden om ontstane relaties te beschadigen. Sterker nog: conflicten zullen leiden tot betere resultaten, tot innovatie en creativiteit omdat het eenieder uitdaagt zijn ideeën nog eens onder de loep te nemen en te onderbouwen. Het mijden van conflicten zorgt voor onderhuidse spanning en irritatie wat de samenwerking zeker niet ten goede komen. Irritaties, onbegrip en ergernissen komen in de beste huwelijken voor en dus ook in teams. Gebruik in geval van ergernissen die dagelijkse koffiemomentjes, zoek elkaar op om met elkaar te bespreken wat als lastig wordt ervaren. Bedenk daarbij dat feedback een onderdeel is van het succes van een team en dat het een team alleen maar sterker maakt. Feedback geven en ontvangen leidt immers tot begrip, maakt eventuele blinde vlekken zichtbaar en zorgt ervoor dat er gezamenlijk gezocht wordt naar oplossingen. Net als bij goed samenwerken is goed feedback geven niet vanzelfsprekend. Dat betekent dat je als manager of teamlead niet alleen moet investeren in teambuildingsactiviteiten maar ook oog moet hebben voor andere vaardigheden en tools die ieder teamlid in zijn rugzak moet hebben om met elkaar aan een sterk team te kunnen blijven werken.

COMMITMENT

In een goed en sterk team is commitment belangrijk. Commitment verkrijg je als teamleden meegenomen worden in de richting die het team opgaat, als gemaakte keuzes helder zijn en als teamleden zich gehoord en gezien voelen en ervaren dat ze onderdeel uitmaken (hoe groot hun rol ook is) van het resultaat/succes. Volgens Lencioni zullen teamleden zich namelijk verantwoordelijk en eigenaar voelen als het duidelijk is waarom een plan een goed plan is en wat het belang van hun bijdrage is om het plan succesvol uit te voeren. Na teambijeenkomsten moet het dus duidelijk zijn wat de belangrijkste besluiten waren, wat er is afgesproken, welke deadlines en mijlpalen er zijn afgesproken en wat de rol en verantwoordelijkheid van eenieder hierin is. Ook hierbij kan het inzetten van specifieke tools (bijvoorbeeld scrummethodes) bijdragen aan eigenaarschap en aan een gezamenlijk verantwoordelijkheidsgevoel.

VERANTWOORDELIJKHEID

In de beste teams is er wel eens het gevoel dat de een harder werkt en meer werk verzet dan de ander. Als er sprake is van commitment dan zijn verwachtingen gemanaged wat betekent dat je terug kunt vallen op gemaakte afspraken. In een team waarin er vertrouwen is, moet het mogelijk zijn om met elkaar in gesprek te gaan als een collega minder verantwoordelijkheid pakt. Als dit op een constructieve manier gebeurt zal het aangesproken teamlid niet ervaren dat hij als persoon faalt, maar dat door het uitblijven van zijn inzet het succes van het resultaat in gevaar komt vanuit het idee dat iedereen, hoe groot of klein, van invloed is en van waarde is.  Feedback is daarmee van cruciaal belang als het gaat om echt teamwork. De reden dat dit in organisaties maar mondjesmaat voorkomt heeft te maken met het ontbreken van het fundament vertrouwen en kan ook te maken hebben met het onbewust onbekwaam zijn van teamleden als het gaat om het formuleren van oordeelsvrije en feitelijke feedback.

Een andere manier om verantwoordelijkheidsbesef op te roepen is door het vastleggen en monitoren van resultaten. Het is daarbij nuttig dat de tijdlijn met daarop mijlpalen en te behalen doelstellingen tijdens het werkoverleg centraal blijft staan. Op deze manier blijft het streven van het team leven en worden vorderingen inzichtelijk gemaakt.

FOCUS

Om actief te zijn en te blijven is het belangrijk dat je een doel voor ogen hebt. Deze teamdoelstellingen en jouw persoonlijke doelstellingen om hieraan bij te dragen, moeten niet alleen maar bij jezelf bekend zijn, maar het moeten doelen zijn die visueel zijn gemaakt en bij anderen bekend zijn. Het is verleidelijk om je met name te focussen op je individuele en kortetermijndoelstellingen en het teambelang daarmee opzij te zetten. Focus is echter gericht op de collectieve en langetermijndoelstellingen.

Samenwerken in een goed functionerend team is zeker geen probleem maar het kent wel uitdagingen. Het vraagt van de manager en van ieder teamlid inzicht in zichzelf en in de ander. Het vraagt bovendien om tools en vaardigheden met betrekking tot communicatie en het positief beïnvloeden van gedrag.

Wil je meer weten en leren over het vergroten van betrokkenheid en eigenaarschap in teams? Kijk dan eens bij onze training ‘Samenwerken’ of bij de training ‘Boost your team‘.

TO BE OR NOT TE BE

Mindfulness is populair, mindfulness is hot, maar mindfulness is niet nieuw! Al in de 13^e eeuw schreef de dichter Rumi: “Vandaag worden we, net als alle andere dagen, leeg en angstig wakker. Maar voor je de lade van je hersenen opent, luister je beter naar de muziek van je hart.” Dat is waar mindfulness om gaat. Het is een methode die je leert om te gaan met dingen en (met soms pijnlijke) ervaringen. Het is een methode die leidt tot bewuste aandacht voor jezelf.

Dat doe je door bewust aandacht te besteden aan wat je doet. Dat is altijd en overal mogelijk. Het is dus niet nodig dat je hiervoor op een kleedje gaat mediteren. Het gaat om er gewoon te zijn. Dat kan overal, op weg naar je werk, in de metro, tijdens een vergadering: adem diep in, zet je voeten op de grond, merk bewust op hoe iets voelt, ruikt en eruit ziet.

“In today’s rush we all think too much, seek too much, want too much and forget about the joy of just Being.” – Eckhart Tolle.

Het er gewoon zijn is tegelijkertijd de grootste uitdaging in ons dagelijkse leven. We leven immers in een ‘informatiewereld’. We zijn continue verbonden en in contact met anderen. We pakken om te ontspannen onze tablet of smartphone en kunnen een leven zonder niet voorstellen. Juist daarom is aandacht voor het er gewoon zijn zo lastig. Leven in sneltreinvaart en nooit eens drukken op de pauzeknop is echter niet zonder gevolgen. Meer dan ooit komen we in een burn-out terecht, hebben we te maken met depressies en voelen we ons eenzaam.

Mindfulness is geen oplossing voor alle problemen, maar het kan ons wel degelijk helpen om te vertragen. Vertragen om weer vooruit te kunnen.

Critici doen vaak wat lacherig en zetten vraagtekens bij het effect van ‘ademhalen’ en ‘zijn’ als oplossing. Eenmaal toch over de streep getrokken, ervaren ze hoe krachtig het is om je je meerbewust te zijn van je ademhaling. Je adem brengt je naar het hier en nu en zorgt ervoor je lichaam en geest tot rust te brengen en opkomende gedachten en gevoelens nader te beschouwen.Dat is meteen de volgende over-de-streep-trekker. Door gedachten en gevoelens te objectiveren ervaar je dat je je gedachten en gevoelens niet bent. Je kunt ervoor kiezen om er gehoor aan te geven, maar je kunt ze ook naast je neerleggen of ze minder serieus nemen.

“ Zelf het kleinste moment van stilte is een manier om in het heden te komen en tevens een manier van verder gaan.” – Jon Kabat- Zinn.

Natuurlijk zijn er tal van excuses om mindfulness aan je voorbij te laten gaan. Er zijn echter voldoende redenen om het gewoon eens te proberen en te ervaren. Onderzoek wijst namelijk uit dat Mindfulness leidt tot betere prestaties, je stressbestendiger maakt, ervoor zorgt dat je beter slaapt en je gelukkiger maakt.

‘Vertrouwen is goed, maar controle is beter,’ zei de directeur van mijn bedrijf me ooit toen ik beginnend leidinggevende was. Hij trachtte me zo te adviseren over de wijze waarop ik mijn afdeling moest runnen. ‘Als ze weten dat je ze in alles controleert, maken je medewerkers minder fouten.’ Hoewel ik geleerd heb dat ‘ in control zijn’ zeker belangrijk is om je managementrol goed uit te kunnen voeren, geloof ik dat ‘controleren’ nooit bovenaan moet staan in je lijst van managementtools. De eerste plekken op die lijst worden ingenomen door  aandacht geven, kaders stellen, vertrouwen schenken, waardering uitspreken en feedback geven.

Het Nederlands Instituut van Psychologen  (NIP) gaf in februari 2021 een paper uit met de titel ‘Balanceren in coronatijd: handvatten voor effectief leiderschap tijdens COVID-19 en daarna’. Daarin wordt op basis van wetenschappelijke kennis handvatten gegeven voor leiderschap. De veranderingen in werken door de coronacrisis zijn natuurlijk enorm geweest: van op kantoor werken naar gehele sluiting of veelal op afstand werken. We hebben allemaal onze eigen expertise opgebouwd in het werken op afstand. Een aantal veranderingen zullen blijvend zijn, al was het maar dat op afstand werken ook na de coronacrisis bij veel organisaties een deel van de werkmix zal blijven uitmaken.   De autoritaire, controlerende manager die op de werkplek veelal informeel veel invloed op medewerkers uitoefende, heeft in het op afstand werken moeten leren dat zijn stijl niet meer werkte. En ook na de coronacrisis kan hij niet meer terugvallen op zijn oude reflexen. Corona heeft de stijl van leidinggeven voorgoed verandert.

Het NIP benoemt vijf belangrijke thema’s met concrete handvatten voor leidinggevenden:

1 Contact houden

Als leidinggevende moet je een balans vinden tussen interesse tonen in de medewerker en het respecteren van de privacy van de medewerker. Je hoeft dus niet van minuut tot minuut te weten hoe de medewerker het werk aanpakt. Aandacht voor de situatie van de medewerker is natuurlijjk wel belangrijk. Communiceer liever te veel dan te weinig. Denk wel goed na over de setting van wat je met wie bespreekt. Gevoelige onderwerpen lenen zich meestal niet voor een teambespreking, kies dan voor persoonlijk contact.

2 Waarderen

Naast de primaire en secundaire beloning hebben medewerkers behoefte aan bevestiging en de behoefte om gezien te worden. Geef complimenten en geef ruimte en autonomie.

3 Mensgericht leidinggeven

Geef medewerkers vertrouwen in hoe ze hun werk aanpakken en toon, naast het nodige realisme, ook optimisme in de mogelijkheden om met elkaar het werk gedaan te krijgen.

4 Gezond werken

Help je medewerkers om realistische doelen te stellen, deadlines te halen en op tijd hulp in te roepen. Bevlogenheid is nodig bij werkzaamheden, maar ontspanning ook. Help je medewerkers om oog te houden voor die balans.

5 Investeren in ontwikkeling

Vergeet de ontwikkeling van medewerkers op lange termijn niet. Corona zorgde voor veel korte termijnacties, maar ontwikkelen doe je een levenlang.

Welke managementtools zet jij in?

De vijf thema’s die het NIP bespreekt laten zien dat mensgerichte leidinggeven de toekomst heeft: aandacht, communicatie, vertrouwen, autonomie waar mogelijk. In de inleiding schetste ik wat ik als mijn belangrijkste managementtools zie. Welke managementtools zet jij zelf het meeste in?

De afgelopen coronamaanden hebben veel leidinggevenden ervaring opgedaan met leidinggeven op afstand. Wat zijn de geleerde lessen? Dit artikel vat die samen in 5 tips voor leidinggeven op afstand.

Alles wat je wellicht al gewend was als leidinggevende, kwam door het massale thuiswerken door de lockdown-maatregelen naar aanleiding van de coronacrisis onder druk te staan. Op kantoor waren er vaste routines: iedereen wist wat hem of haar te doen stond; er waren vaste momenten waarop je met je team vergaderde en hoe de vergadering er uit zag, stond ook al voor een groot deel vast; als leidinggevende had je je eigen stijl ontwikkeld om medewerkers te beïnvloeden: soms was een blik al genoeg en medewerkers wisten wat ze te doen stond.

En toen werd alles anders: massaal gingen we ons werk van thuis uit doen. Toen we eenmaal allemaal wisten hoe MS Teams en/of Zoom werkt en de IT-afdeling mogelijk had gemaakt dat we op afstand bij onze documenten konden, kon iedereen aardig aan de slag. Echter hoe je als leidinggevende met je team moest overleggen, je team maar ook individuele medewerkers kon inspireren, aandacht kon hebben voor medewerkers die helemaal niet zo goed meer functioneerden of door de nieuwe situatie moeite hadden met het combineren van gezin en werk, hoe je de output van het werk moest controleren of hoe je als leidinggevende garant kon blijven staan voor de kwaliteit van het geleverde werk? Het zijn allemaal zaken die we hebben moeten ontdekken.

Leidinggeven op afstand vraagt om een hele heldere focus en om het opnieuw bepalen van je werkwijze. Je moet nieuwe routines inbouwen die medewerkers onderdeel van een team laten zijn en je moet manieren vinden om de kwaliteit van het werk leidend te laten zijn.

1 Begin elke werkdag met een korte dagstart

Om te voorkomen dat medewerkers vereenzamen op hun zolderkamertje, moet je heel bewust overlegmomenten inbouwen. Waar heel veel overleg op kantoor impliciet en spontaan gaat, moet je routines inbouwen waarop collega’s elkaar ontmoeten. Zo’n routine kan zijn elke dag starten met een dagstart op een vast tijdstip met alle medewerkers die die dag werkzaam zijn. Die ontmoeting zorgt ervoor dat het duidelijk is wie die dag werkt,  dat je elkaar allemaal even ziet, dat je kunt afstemmen wie wat die dag doet, wie er hulp nodig heeft, etc.

2 Voer een buddie-systeem in

Om te voorkomen dat iedereen daarna aan het werk gaat, zonder verder die dag te overleggen en zonder controle op het resultaat van de werkzaamheden, is het goed om voor bepaalde taken of werkzaamheden een gedeelde verantwoordelijkheid in te voeren. Voer daarom een buddie-systeem in. Je zorgt er daardoor voor dat iedere medewerker een collega heeft om over een bepaald onderwerp te sparren en om werkzaamheden van elkaar te controleren en over te nemen. Afhankelijk van de grootte van het team en de diversiteit aan werkzaamheden, kun je per taak verschillende buddies aan elkaar koppelen. Je teamleden hebben dan met meerdere collega’s contact.

3 Zorg dat je ieder teamlid geregeld individueel spreekt

Omdat je als leidinggevende op afstand geen spontane gesprekken meer hebt met je teamleden, bijvoorbeeld bij het koffieapparaat, moet je die momenten bewust plannen. Plan dus met iedere medewerker op zijn minst een keer per week een bila in. Onderwerp van die geplande bila’s zou in elk geval moeten zijn het welzijn en de ervaren werkdruk van je medewerker. Op afstand worstelen medewerkers veelal met de inrichting van hun werkplek, met de combinatie zorg voor kinderen en werken, met het continu achter de laptop zitten, etc. Maak die zaken bespreekbaar en vraag geregeld door.

4 Spreek vooral vertrouwen uit, geef medewerkers vrijheid om hun eigen thuiswerkroutines te vinden en stel je als leidinggevende open op

Voor de ene medewerker lijkt thuiswerken geen enkel probleem, terwijl je de andere veel meer moet begeleiden, de ene medewerker past op eigen initiatief werktijden aan aan de thuisomstandigheden, de ander moet je adviseren om meer pauze te nemen en geregeld een wandeling te maken. Vertel hoe je het zelf doet en waar je zelf mee worstelt. Dat toont je teamleden dat je weet wat er bij ze speelt en dat je zelf ook je best moet doen om nieuwe werkroutines te ontdekken. Adviseer, geef vrijheid en vertrouwen en stel je open. Je haalt dan bij veel medewerkers een deel van de werkdruk weg.

5 Focus op de kwaliteit van het geleverde werk en minder op hoe dat tot stand komt

Als je als leidinggevende altijd stuurde vanuit het principe ‘vertrouwen is goed, maar controle is beter’, dan heb je het als leidinggevende op afstand best moeilijk. Uiteindelijk gaat het erom dat je als leidinggevende kunt staan voor de kwaliteit van het geleverde werk van je team. Als je je teamleden veel vertrouwen en vrijheid geeft, maar aan de andere kant routines inbouwt waarop er overleg en afstemming is, is de kans groot dat je team ook op afstand goed blijft functioneren.